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„Oft reicht es schon, einfach mal mit den eigenen Kunden zu plaudern!“

Sie konnten den Begriff selbst kaum noch hören – und haben deshalb ein Buch über Design Thinking geschrieben, das vor allem in der Praxis nützlich ist. Wir haben mit Rosa-Sophie Hamburger und Conrad Glitza über Kundenzentrierung jenseits des Hypes gesprochen.

Foto: Rosa-Sophie Hamburger und Conrad Glitza, zvg.

getAbstract: Bisher ist das Thema „Design Thinking“ vor allem ein eher abstraktes, theoretisches: die Ratgeber- und Sachbuchecken quillen zwar über vor Neuerscheinungen – ein augenöffnender Genuss sind letztere aber selten. Trügt der Schein?

Rosa-Sophie Hamburger: (Lacht) Nein. Rollende Augen, die einem sagen „Ach, noch ein Buch über Design Thinking?“, habe ich im letzten Jahr viele gesehen. Aber wahr ist auch: Design Thinking hat die Art, wie ich arbeite, wirklich grundlegend verändert. Ich weiß aus eigener Erfahrung, wie sehr man sich gerade für die ersten Schritte mit einer Idee eine ganz praktische, lebensnahe Anleitung wünscht – auch wenn man sich keine Workshop-Teilnahme oder einen Kurs leisten kann. Damit wir uns als Autorenteam darüber klar werden konnten, was genau uns bei der Vermittlung des Ansatzes besonders wichtig ist, haben wir im Vorhinein zig Design-Thinking-Bücher analysiert, und darüber gesprochen, was uns an ihnen gut gefällt oder was wir anders gemacht hätten. So wussten wir schon zu Beginn relativ klar, in welche Richtung wir laufen wollen.

Wann habt ihr entschieden, die Sache mit Hands on Design Thinking anders anzugehen, also Theorie und Praxis so zu verbinden, dass Leserinnen und Leser buchstäblich etwas mit eurem Buch „anfangen“ können?

Conrad Glitza: Eines der Grundprinzipien von Innovationsprozessen lautet, dass man als Nutzer einen Zusammenhang wirklich erleben muss, um ihn zu verstehen. Im Deutschen haben wir das schöne Wort „begreifen” – was sich tatsächlich von „greifen” ableitet. Das bedeutet also, dass etwas anfassbar gemacht werden muss, um kognitiv wirklich verarbeitet werden zu können. Dieses „begreifbar” machen, war einer der Hauptgründe, warum wir dieses Buch schreiben wollten – etwas Vergleichbares gab es bis dahin nicht.

Rosa-Sophie Hamburger: Deshalb haben wir uns zu Beginn vor allem gegenseitig viele Fragen gestellt, dazu, wie wir selbst gern Design Thinking gelernt hätten. Das hat einige Ideen hervorgebracht, die mit einem klassischen Buch erst einmal gar nichts zu tun haben – vom Brettspiel bis hin zu einem digitalen Workshop-Begleiter, der mit Videobeiträgen und Methodentipps durch die Session führt. Im Endeffekt haben wir dann Möglichkeiten gesucht, die Prinzipien, die diesen Ideen zugrunde liegen, zwischen zwei Buchdeckel zu bringen – und heraus kam ein wirklicher Lernbegleiter, der zuerst das Nötigste an Theorie vermittelt, dann „zuschauen lässt“ und den Leser danach bei seinen ersten eigenen Workshops durch das Unbekannte führt.

Wie seid ihr dabei vorgegangen? Ich schätze: Nach den Prinzipien eures Buches. Aber wie sah das konkret aus? Welche Probleme habt ihr gehabt – und wie gelöst?

Rosa-Sophie Hamburger: Ja, bei der Konzeption haben wir uns tatsächlich an dem Prozess des Design Thinkings orientiert und so beispielsweise direkt in unserer zweiten gemeinsamen Arbeitssession einen ersten Prototypen entwickelt, mit dessen Hilfe wir den Aufbau des „Herzstücks“ unseres Buchs, in dem der Leser einem Innovationsteam bei der Arbeit über die Schulter schauen kann, testen konnten. Eine besondere Herausforderung war für uns dann vor allem das Vermitteln der Methodiken, denn hier hatten wir die Erfahrung gemacht, dass wir in unseren eigenen Workshops viele Entscheidungen spontan auf Grundlage unserer Intuition und Erfahrung fällen. Diese Methoden so aufzubereiten, dass wirklich alle Schritte sinnvoll aufeinander aufbauen und dem Leser zeigen, wie die Arbeitsergebnisse des vorherigen Schritts in der nächsten Methode direkt verwendet werden können, daran haben wir sehr intensiv gearbeitet.

Conrad Glitza: Den Großteil der Zeit haben wir darauf verwendet, unsere Ideen in eine Form zu gießen, die den Leser befähigt, das Gelernte auch selbst zu nutzen. Das Ergebnis waren dann unsere Methodenkarten.

Wir hatten den Anspruch, eine interaktive Lernerfahrung zu schaffen, statt einen weiteren “Frontalunterricht” auf den Markt zu werfen.

Das Buch als solches war dann aber relativ schnell geschrieben.

Kurz also zur eigentlichen Theorie, die ihr auch im Buch zuerst erklärt: Design Thinking ist ein „agiler“ Ansatz, der die herkömmlichen Planungs- und Entwicklungsprozesse von Unternehmen oder Abteilungen umdreht und den Nutzer ins Zentrum stellt, nicht das bereits definierte und durchgeplante Produkt, wie oft üblich. Statt das Pferd von hinten aufzuzäumen, könnte man sagen, macht man’s nun von vorn. Warum ist das eigentlich je andersherum passiert?

Conrad Glitza: Das hat wohl viel mit dem Wandel in unserer Kosumgesellschaft zu tun. Wenn dir vor 200 Jahren kalt war, hast du dir einen Mantel gekauft – und dieser Mantel sollte zunächst einfach nur warm sein. Natürlich sollte er dir auch gefallen, aber es gab einfach nur einen winzigen Bruchteil der Auswahl, der wir heutzutage manchmal fast ohnmächtig gegenüberstehen. Alles ist jederzeit zu haben – in jeder nur denkbaren Ausführung. Da unsere Grundbedürfnisse heute weitgehend gedeckt sind, müssen Unternehmen auf individuelle und vor allem emotionale Bedürfnisse eingehen, um überhaupt einen Mehrwert schaffen zu können. Wir sehen zwar täglich unzählige neue Produkte, die meisten davon sind allerdings, wenn überhaupt, inkrementelle Innovationen. Warum sie trotzdem gekauft werden, ist für mich ein Thema der Soziologie… und zwar kein besonders schönes.

Rosa-Sophie Hamburger: Durch Globalisierung und Industrialisierung sind heute diejenigen, die Entscheidungen über neue Produktentwicklungen treffen, auch viel weiter entfernt von dem eigentlichen Endkunden als noch vor 200 Jahren. Da hat der Schuster selbst noch das gefertigte Paar an den Kunden übergeben. Heute wandern die Schuhe von Hand zu Hand bis sie dem Käufer schließlich vom Paketboten übergeben werden.

Der fehlende Kontakt zu den Kunden hat mitunter dazu geführt, dass Produktweiterentwicklungen gar nicht mehr unbedingt auf Grundlage der Nutzerbedürfnisse zustande kommen, sondern nur den Köpfen des Managements entspringen.

Design Thinking hilft Unternehmen dabei, sich auf diese Nähe zum Kunden zurückzubesinnen und Lösungen für seine tatsächlichen Wünsche und Bedürfnisse zu entwickeln.

Die Herangehensweise spart – sofern man sie von Beginn an einsetzt einerseits Ressourcen, weil man sich nicht so leicht und teuer „vergaloppieren“ kann – andererseits kostet etwa eine Umstellung einer KMU-Unternehmenskultur, die bisher „traditionell“ arbeitete, auch jede Menge und braucht zuvor einige Überzeugungskraft. Woran krankt die flächendeckende Umsetzung am ehesten?

Conrad Glitza: (Lacht) Wenn wir das wüssten, säßen wir sicherlich nicht mehr in unseren Berliner Zweiraumwohnungen! Auf diese Frage gibt es wohl zig gute und passende Antworten. Aber wenn Mitarbeiter in Firmen beispielsweise keine Angst mehr haben müssten, mit eigenen Ideen und Vorstellungen an ihre Vorgesetzten heran zu treten, wäre das sicherlich schon mal ein großer erster Schritt – zumindest was das Thema Innovation betrifft. Sie sind es doch, die am engsten mit dem Produkt und den Endkunden in Kontakt stehen. Ein sauber durchgeführter Top-Down-Ansatz hat sicherlich ebenfalls seine Berechtigung. In Deutschland haben wir aber häufig noch das Problem, dass wir eine allumfassende Strategie für Wandel haben möchten, und uns dabei gleichzeitig möglichst wenig ändern wollen. Echte Offenheit dem Wandel gegenüber ist es, die wir in vielen Unternehmen noch vergeblich suchen.

Wie also überzeugt man einen Firmenpatron, der „Design Thinking“ auch 2020 noch für „Schnickschnack“ hält?

Rosa-Sophie Hamburger: Design Thinking wurde mit dem großen Hype in den letzten Jahren oft als Wundermittel für sämtliche Fragen und Herausforderungen missverstanden. Und insofern kann ich die Skepsis mancher Leute durchaus nachvollziehen, denn das weckt Erwartungen, die nicht realistisch sind. Wenn jedoch eine Lösung für eine offene Problemstellung gesucht wird, kann Design Thinking Unternehmen zu wirklich innovativen Produkten verhelfen. Das heißt nicht, dass nur ein striktes Durchlaufen aller von uns identifizierten Prozessschritte zum Erfolg führt! Viel entscheidender ist es, die Prinzipien zu verinnerlichen, beispielsweise die konsequente Trennung von divergentem und konvergentem Denken oder die wachsende Offenheit Fehlern gegenüber. Und wenn vor allem die Hard Facts von Bedeutung sind: Deloitte veröffentlichte schon vor einigen Jahren eine Studie, die zu dem Schluss kam, dass von Grund auf kundenzentriert arbeitende Unternehmen um rund 60 Prozent profitabler sind als ihre Konkurrenten…

Und, Stufe zwei: Wie überzeugt man dann die eigenen Aktionäre?

Conrad Glitza: Das kommt ganz auf das Unternehmen an. Wenn wir über Aktionäre eines klassischen Hidden Champions reden, würde ich sagen: Gar nicht! Wandel ist wichtig, aber erzwungener Wandel um jeden Preis, nur um einen Hype mitzumachen, kann sehr schädlich sein. Ich will damit nicht sagen, dass Design Thinking eine Art „Medizin für kranke Unternehmen” ist – im Gegenteil – aber:

Design Thinking ist in den letzten Jahren tatsächlich zu so einem Modewort verkommen, dass die eigentliche Idee, quasi die Seele, oft zu kurz kommt. Da implementiert dann irgendein Vorstand einen sogenannten „Innovation-Space“, macht einen zweitägigen Workshop mit der Führungsetage und wundert sich schließlich, warum doch nichts dabei raus kommt.

Nein, es geht um Miteinander, Menschlichkeit und Empathie – intern wie extern. Und genau diese Werte wirken sich dann natürlich auf die ganze Unternehmung aus, auch wenn es bei Aktiengesellschaften vermutlich länger dauert als beim kleinen Mittelständler.

Gibt es länderspezifische Unterschiede beim Umgang mit dem Thema? In der Schweiz, sagt man, seien die Hierarchien weniger ausgeprägt – was eigentlich ein Vorteil für die Implementation von „Design Thinking“ ist, wie Sie in Ihrem Buch schreiben. Trotzdem gelten die Eidgenossen nicht als Vorreiter agilerer Firmenkulturen…

Conrad Glitza: Ich habe in der Schweiz studiert und gearbeitet und muss sagen, dass ich die schweizerische Unternehmenskultur durchaus als innovativ wahrgenommen habe. Zwar legt der typische Schweizer durchaus Wert auf ein hohes Maß an Ordnung und Planung und kam in der Tat vielleicht noch nie mit dem Begriff „Design Thinking“ in Kontakt, das Verständnis für die grundlegenden Pfeiler ist aber womöglich sogar höher als in Deutschland. Gerade was die Nähe zum Kunden angeht: In der Schweiz denkt man häufig sehr regional, man kennt seine Kunden und hat dadurch auch ein tieferes Verständnis füreinander. So kann man auch ohne eine „Empathy Map” tolle, maßgeschneiderte Produkte für die Zielgruppen entwerfen.

Damit kommen wir dann zum Praxisteil. Zur Überleitung dahin schreiben Sie prägnant: Nokia war eine Papierfabrik, Suzuki stellte Webstühle her, Nintendo verkaufte Staubsauger erfolgreiche Unternehmen, das ist die Botschaft, sind vor allem eins: wandlungsfähig. Allerdings: viele Unternehmen wandeln sich nicht aus eigenem Antrieb, sondern erst, wenn sie müssen. Also vom Markt verdrängt werden, mitunter kurz vor der Insolvenz stehen oder schon zahlungsunfähig sind. Was kann man intern, also ganz praktisch, tun, um dieser Trägheit entgegenzuwirken?

Conrad Glitza: Das ist die Zentrale Frage: Warum wandeln sich so viele Unternehmen nicht? Warum sind sie träge? Die einfache Antwort:

Der Mensch macht nun mal nur das gern, worauf er Lust hat bzw. worin er einen wirklichen Sinn sieht. Es geht um die Motivation! In unserer zeitgenössischen Unternehmenslandschaft arbeiten aber die meisten Angestellten, weil sie Geld verdienen müssen, nicht weil sie das, was sie tun, wirklich lieben.

Das ist zwar jetzt keine „ganz praktische Antwort” aber es lenkt den Blick in die richtige Richtung. Ehrliches Lob und offene Gespräche über persönliche Vorstellungen innerhalb des Unternehmens können auf lange Sicht sehr viel bewirken.

Rosa-Sophie Hamburger: Was für den Einzelnen und seine Trägheit im Hinblick auf  Verhaltensänderungen gilt, gilt eben auch für ein Unternehmen als Ganzes: Verhaltensweisen sind an den Kontext geknüpft, in dem sie stattfinden. Wird dieser Kontext nun ganz plötzlich auf den Kopf gestellt – sei es durch eine schwere Krankheit, einen Jobwechsel, einen Umzug – dann werden diese Gewohnheiten für eine kurze Zeit gebrochen. Es wird sozusagen auf Pause gedrückt und man muss sich neu orientieren, weil das gewohnte Verhalten plötzlich nicht mehr funktioniert. Ähnliches passiert bei einer Firma, wenn sie von der Insolvenz oder neuartiger Konkurrenz bedroht wird. In diesen Momenten lassen sich vergleichsweise leicht neue Routinen etablieren. Es ist also nicht verwunderlich, dass in einer solchen Extremsituation viele Unternehmen neue Wege ausprobieren…

…aber ist es denn wirklich nötig, darauf zu warten?!

Rosa-Sophie Hamburger: Natürlich nicht! Wer einfach mal eine neue nutzerzentrierte Methode ausprobiert, statt erst unter Druck den kompletten Produktentwicklungsprozess zu transformieren, erzielt nicht selten gute Ergebnisse, bevor sie vielleicht überlebensnotwendig werden. Das heisst: Kleine Schritte gehen, neues Verhalten direkt und ohne größere zeitliche Verzögerung belohnen und klare Triggermomente setzen. Man kann hier viel von den psychologischen Mechanismen des Change Managements lernen.

Wie problematisch für einen Kulturwandel ist die Tatsache, dass der Entdeckungsprozess von Innovationen zuerst wenig effizient und beim Scheitern auch: absolut ist, wie Sie in „Hands on Design Thinking“ schreiben?

Rosa-Sophie Hamburger: Sehr problematisch. Zumindest, wenn die Einstellung gegenüber Fehlschlägen sehr restriktiv ist. Ich habe gerade schon die Wichtigkeit von direkter Belohnung erwähnt:

Wenn wir neues Verhalten ausprobieren, festigt sich dieses vor allem dann, wenn wir dafür belohnt werden.

Ein Design Thinking-Prozess, bei dem das Team nach einigen Tagen der Arbeit entscheidet, den Fokus der Fragestellung noch einmal zu verschieben, und also die ersten Prozessschritte nochmals zu durchlaufen, ist für dem Motivationshaushalt nicht besonders zuträglich. Oder nehmen wir an, Nutzer verstehen den Aufbau des ersten Prototyps nicht. Man kann daraus schliessen, dass man noch Kleinigkeiten justieren, verbessern muss – oder man wird unsicher und stampft direkt das ganze Projekt ein. All das sind vollkommen normale Momente in einem Design Thinking-Prozess. Jede Einsicht, die deine Lösung in Frage stellt, gibt dir die Möglichkeit, sie zu verbessern, um so ein Produkt zu schaffen, das tatsächlich begeistert. Wer immer gleich kalte Füße kriegt und die Übung abbläst, entwickelt sich aber garantiert nicht weiter. Rückschläge gehören also dazu, und manchmal sind sie das Beste, was einem passieren kann, weil man auf einmal in eine Richtung schaut, die sonst unentdeckt geblieben wäre.

Welche Ratschläge erteilen Sie denn jenen Unternehmen, die knapp bei Kasse sind und trotzdem versuchen wollen, ihre Kulturen, Abläufe und Strukturen innovationsfördernd zu ändern?

Conrad Glitza: Hey, so teuer sind wir nicht! (Lacht.) Und eigentlich braucht man auch keine fancy klingenden Methoden, um innovativ zu sein. Im Zentrum muss immer die Zielgruppe stehen, oder meinetwegen der Markt. Und Innovation muss auch nicht immer gleich mit High-Tech verbunden werden. Innovation kann, einfach gesagt, auch eine schnellere Art des Haareschneidens beim Friseur oder die originelle Gestaltung eines Warteraums beim Hausarzt sein. Wenn die Kasse beim kleinen Mittelständler knapp ist, reicht es oft schon, einfach mal mit den eigenen Kunden zu plaudern! Oder sprechen Sie mit ihren Angestellten über ihre Ziele und Wünsche und schauen Sie, wie diese mit den eigenen Zielen in Einklang zu bringen wären. Gute Ideen, die mit Enthusiasmus umgesetzt werden, kommen von glücklichen Mitarbeitern und begeisterten Kunden.

Welche Rolle spielt „Design Thinking“ eigentlich im Recruiting? Ich meine: verglichen mit dem Organisationsmodell „herkömmlicher“ Firmen stellt der Ansatz höhere Anforderungen, nicht? 

Rosa-Sophie Hamburger: Wenn es darum geht, ein Team zusammenzustellen, das für die Entwicklung von Innovationen gut gewappnet ist, spielt vor allem die Haltung der einzelnen Mitglieder eine zentrale Rolle. Wichtig ist nicht zwingend, dass sie Erfahrung mit den Methoden und Prozessen des Design Thinkings haben, sondern vielmehr, dass sie Offenheit und Neugier mitbringen, und dass sie sich damit wohlfühlen, Teil eines ergebnisoffenen Prozesses zu sein.

Dass eine an Design Thinking angelehnte Arbeitsweise höhere Anforderungen ans Personal stellt, würde ich so gar nicht sagen. Im Gegenteil!

Auf diesem Wege können sich völlig verschiedene Typen im Hinblick auf ihre Stärken ergänzen und Schwächen untereinander ausgleichen – man muss sie nur lassen. So können unterschiedliche Teammitglieder auch voneinander lernen und sich dadurch weiterentwickeln, während sie früher vielleicht nur „Nine-to-Five“ in ihren Silos vor sich hin werkelten.

Wir kommen langsam zum Schluss: Ihrem Buch liegt ein zweites Buch bei, das alle Ansätze und Vermittlungsideen noch einmal praktischer wendet. Es besteht aus Moderationskarten, die man in Institutionen und Unternehmen verwenden kann, wenn man den Wandel vorantreiben will. Warum habt ihr euch für eine analoge „Hilfestellung“ entschieden?

Rosa-Sophie Hamburger: Design Thinking-Workshops finden meist mit allen Beteiligten in einem Raum statt. Ganz old school und analog. Denn die Idee lebt von dem Austausch der Teilnehmer, vom Sammeln und Restrukturieren kleiner Informationshäppchen und von dem kribbelnden Gemeinschaftsgefühl, das entsteht, wenn man auf ein kollektives Ziel hinarbeitet. Wir wollten deshalb ein Produkt zu entwickeln, dass genau in dieser Situation verwendet werden kann – wie die Moderationsnotizen, die man sich als Gedankenstütze für einen Vortrag machen würde. Unsere Moderationskarten sind so aufgebaut, dass sie beispielsweise auch als Anleitung einer Methode direkt vorgelesen werden können. Eine digitale Version wäre lediglich zum Selbststudium geeignet, denn keiner möchte mit seinem Laptop im Arm den nächsten Arbeitsschritt erklären.

Wie geht es mit eurem Produkt nun weiter? Abgeschlossen ist ja euer Projekt wahrscheinlich nicht – werdet ihr es weiterentwickeln? Sprich: Digitalisieren?

Conrad Glitza: Um Gottes Willen, das Buch in digitaler Form stelle ich mir fürchterlich vor. Es lebt ja gerade vom Haptischen! Tatsächlich wollen wir es erstmal nur ins Englische übersetzen. Es stand auch eine Agenturgründung im Raum, aber da wir doch alle ziemlich beschäftigt sind, wird das wohl noch warten müssen. Wie wir auch unseren Lesern am Ende des Buches mitteilen: Wenn es Fragen gibt oder uns jemand buchen möchte, geben wir unser bestes, diesen Anfragen auch nachzukommen. Ihr findet uns auf LinkedIn.


Rosa-Sophie Hamburger ist Experience Designerin. Conrad Glitza ist Innovationsberater.
Beide leben in Berlin und haben kürzlich gemeinsam mit dem Coach Michael Metzger – das Buch
Hands on Design Thinking (Vahlen, 2019) veröffentlicht. 


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