Erfolgreich handeln Produktiv sein

„Change“ geht nur im Team

„Wir machen irgendwas mit Digital …“ Solche oder ähnliche Antworten fallen aus Konzernmitarbeitern heraus, wenn man sie nach dem Thema des aktuellen Change-Prozesses fragt. Aha, das ist ja sehr präzise! Oft stellt eine solche Aussage in etwa auch den Grad der Anerkennung von Veränderungsprozessen im Unternehmen dar. Sie tendiert gegen null. Wenn man sich die Managementliteratur der letzten 50 Jahre anschaut, hat man irgendwie den Eindruck, das Change-Management stets mit den gleichen Problemen hadert: Alles ist gut gemeint, aber selten gut gemacht. Viel theoretisches Gerede, aber wenn es an die Umsetzung geht, scheitern vor allem die Manager, die in sündhaft teuren Schulungen darauf gedrillt wurden, das Unternehmen zwei, drei oder gar vier Punkt null zu schaffen.

Wer klassische Bildung besitzt, kennt vielleicht den Spruch vom alten Horaz: „Es kreißen die Berge und zur Welt kommt nur ein lächerliches Mäuschen“. So ungefähr ist es wohl bei den meisten Veränderungsprojekten: Die große Revolution, die mit viel Unternehmensberaterbudget, Workshops und Corporate-Identity-Gedröhne beschlossen wird, endet als Minimallösung – weil irgendwer unterwegs vergessen hat, die Mitarbeiter einzubinden.

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Diese denken sich dann Change mich am Arsch, wie es der Psychologe Axel Koch in seinem Buchtitel so süffisant ausdrückt. Den Mitarbeitern werden die Veränderungen als Chance verkauft, sie empfinden sie aber als Bedrohung und Kontrollverlust in Serie. Das Gefühl der Hilflosigkeit, da ist sich Koch sicher, führe zu Gleichgültigkeit und Antriebslosigkeit – und das sind nicht die besten Gestaltungselemente für Veränderungen. Manager tun gut daran, Veränderungsausmaß und Veränderungstempo in Balance zu bringen, sonst steigen die Mitarbeiter aus.

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Doch wie gelingt diese Balance? Wie sollen Führungskräfte mit ihrer Mannschaft umgehen? Ein feinfühliger und sehr kluger Ansatz findet sich im Transition-Modell von William und Susan Bridges. Managing Transitions ist ein in vierter Auflage erschienener Bestseller, der richtigerweise zwischen dem unternehmerischen Vorgang der Veränderung und dem psychologischen Prozess des Übergangs unterscheidet. „Es sind nicht die Veränderungen selbst, gegen die die Menschen Widerstand leisten. Sie leisten Widerstand gegen die Verluste und Abschiede, die sie erfahren haben, und gegen den Übergang“, schreiben die Autoren. Entsprechend sei es wichtig, zunächst herauszufinden, was die Mitarbeiter verlieren, ihnen Ersatz für das lieb gewonnene Alte zu geben, bevor man sie dazu bringen kann, das Andere, Neue zu lieben.

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Die drei Berater Frank Ibold, Stefan Kühl und Kai Matthiesen stellen in ihrem Harvard-Business-Manager-Artikel Den Wandel richtig managen eine jahrelang geglaubte Behauptung auf den Kopf. Hieß es früher immer: Erst muss man die Kultur verändern, dann das Unternehmen umbauen, warnen sie eindringlich: „Nur“ die Kultur zu verändern, tauge gar nichts. Denn die werde oft nur auf der „Schauseite“ gepimpt. Es gibt neue Werte, Visionen und Missionen, aber eigentlich ändert sich nichts. Außen bunt angemalt, innen „Bonjour tristesse“. Besser sei es, die formalen Strukturen, also die verbindlichen Prozesse, anzupassen und zu beobachten, wie sich das Unternehmen dann auch auf informeller Ebene verändert.

Es gilt also immer noch, heute wie vor 50 Jahren: Wer die Mitarbeiter begeistert, ihnen Ängste nimmt und die perfekten Rahmenbedingungen liefert, macht sein Unternehmen fit für den Wandel.

Christian Mascheck

Christian Mascheck schreibt seit 2000 für getAbstract und hat annähernd 300 Wirtschafts- und 200 Klassiker-Abstracts verfasst. Er arbeitet als freier Journalist, PR-Berater und Content-Marketing-Spezialist in Hamburg.

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