Erfolgreich handeln getAbstract Top Story

Unsichtbare Revolution

Heute funktionieren noch viele Unternehmen wie zu Zeiten der industriellen Revolution: Im Cockpit gibt man den Befehl, im Maschinenraum wird pariert. Gleichzeitig schielen die behäbigen Kolosse auf die schnellen, agilen Start-ups und wollen am liebsten ihre Erfolgsprinzipien übernehmen. Das klappt aber meist nicht. Die Mitarbeiter sind bemüht, das Unternehmen am Laufen zu halten, fühlen sich aber schnell überfordert. Noch dazu, wenn sie in einer Schattenorganisation die Dinge effizient erledigen müssen, die auf dem offiziellen Weg von Weisung und Kontrolle nicht mehr funktionieren. Wenn die Wissensarbeiter von heute sowieso alle „Chefs“ sind, muss auch die Organisationsstruktur des Unternehmens diesen Wandel mitmachen, meint Hermann Arnold. Wie das geht, erklärt er im Interview.

getAbstract: Ihrer Meinung und Erfahrung nach läuft etwas schief in deutschen Unternehmen – was genau?

Mitarbeiter fühlen sich ähnlich wie in Das Schloss von Kafka: In der Wikipedia steht: „Das Schloss mit seiner Verwaltung scheint durch einen gewaltigen, undurchschaubaren bürokratischen Apparat jeden Einzelnen […] zu kontrollieren und dabei unnahbar und unerreichbar zu bleiben.“ Gleichzeitig, und das erzählt Kafka nicht, fühlt sich der König im Schloss unfähig, sein Reich zu regieren. Und die Fürsten dazwischen werden zerrieben durch den Druck von oben und von unten. Kommt Ihnen das bekannt vor?

LESEN AUF GETABSTRACT

getAbstract: Ich denke, diese Erfahrung hat sicher jeder schon einmal gemacht. Sie sprechen in Ihrem Buch von einer „Schattenorganisation“ in einigen Unternehmen. Was ist damit gemeint?

Grundsätzlich gibt es in jedem Unternehmen eine Schattenorganisation – und größtenteils ist sie sogar positiv. Der „kurze Dienstweg“ ermöglicht, dass Kunden unkompliziert Lösungen erhalten und Dinge vorangehen. Viele Kassenschlager von Unternehmen wurden im Schatten entwickelt.

getAbstract: Aber Sie sprechen auch davon, dass die Schattenorganisation gefährlich ist …

Schatten entsteht, weil nicht mehr alles kontrollierbar ist. Gleichzeitig sind viele Anweisungen und Regeln entweder unsinnig oder unwirksam. Und hier beginnt die Gefahr: Wenn ich sehe, dass mein Chef seine Anweisungen „kreativ interpretiert“, warum sollte ich das nicht auch mit seinen Anweisungen tun? Und wenn ich das so mache, warum nehme ich an, dass meine Mitarbeiter sich an meine Anweisungen halten? Das führt zu einer massiven Erosion von Autorität und öffnet den Raum für Missbrauch. Finanz- und Abgasskandale lassen grüßen. Aber es führt auch zu Willkür. Wenn es eh nur funktioniert, indem man sich über gewisse Regeln hinwegsetzt, so ist man auf den guten Willen der Mächtigen anwiesen. Wenn man aus der Gnade fällt, kann man einfach als Regelbrecher an den Pranger gestellt werden.

getAbstract: Mitarbeiter, Organisation und Infrastruktur bezeichnen Sie als das „Betriebssystem des Unternehmens“. Wie funktioniert das Betriebssystem-Update, wenn sich Mitarbeiter selbstständig organisieren sollen?

Das ist leider nicht so einfach. Kleine Verbesserungen geschehen laufend. Wenn es aber um sprunghafte Änderungen geht, dann funktioniert das in der Regel in einem bestehenden Unternehmen nicht. Dies geschieht außerhalb, in neuen Einheiten. Man sieht es bei den Unternehmen, die in die digitale Welt hineingeborenen wurden. Sie sind viel schlanker aufgestellt. Mitarbeiter können, dürfen und müssen sich stärker einbringen. Die Werkzeuge fühlen sich eher so leicht an, wie wir es als Konsumenten gewohnt sind – und nicht so schwer und veraltet wie in Großunternehmen.

getAbstract: Das bedeutet: Große Unternehmen brauchen neue Units, die alles etwas anders machen?

Ja, ich bin inzwischen zur Überzeugung gelangt, dass große Würfe in großen Unternehmen am besten durch neue Einheiten funktionieren, die dann die bestehenden Einheiten „aufsaugen“ und nicht umgekehrt. In gewissem Rahmen geht es auch durch mutige Einheiten in einem bestehenden Unternehmen, die den Schatten für Verbesserungen nutzen – und bei Erfolg Nachahmer finden. Das nennen wir „Roll-in“, im Gegensatz zu „Roll-out“ von Reorganisationen.

getAbstract: Die Regeln der Selbstorganisation sollten möglichst einfach sein, schreiben Sie …

Je komplizierter Regeln sind, desto schwieriger ist es, diesen zu folgen. Deshalb müssen wir danach streben, das Regelwerk einfach zu halten. Einstein formulierte diese Maxime – aber auch deren Grenze – sehr treffend: „Man muss die Dinge so einfach wie möglich machen. Aber nicht einfacher.“

getAbstract: Und geht das?

Das Schöne ist, dass der Mensch vernunftbegabt ist. Häufig machen wir Regeln, weil etwas schiefgelaufen ist und wir eine Wiederholung verhindern wollen. Damit machen wir das Leben für ca. 90 Prozent der Menschen schwieriger, die sich eh richtig verhalten würden. Die 10 Prozent, die es falsch machen, lassen sich meist auch nicht durch Regeln abhalten.
Im alten Rom war jener ein guter Jurist, der einen Sachverhalt mit möglichst wenig Regeln klären konnte. Das ist heute leider anders. Wir versuchen, Menschen zu programmieren, anstatt einen Rahmen für den gesunden Menschenverstand und das persönliche Gewissen zu schaffen.

Wichtiger als viele Regeln sind die Konsequenzen. Heute haben Regelverstöße in Unternehmen und auch darüber hinaus wenig Konsequenzen, insbesondere für die Privilegierten. Damit unterminiere ich jedes Regelwerk. Konsequenzen sind notwendig, dass sich die „Guten“ weiterhin an Regeln halten, weil die „Bösen“ bestraft werden. Wenn die „Bösen“ keine Konsequenz erleben, werden sich zunehmend weniger „Gute“ regelkonform verhalten. Das ungelöste Problem der Spülmaschine im Büro verdeutlicht anschaulich, was ich meine …

getAbstract: Die Unternehmenskultur ändert man nicht über Nacht. Wie kann es gelingen, hier die Weichen richtig zu stellen?

Es beginnt damit, Kultur nicht als gottgegeben anzusehen. Viele betrachten die Unternehmenskultur als etwas, das man nicht aktiv gestalten kann. Kultur beeinflusst man, indem sich Vorbilder in kulturprägenden Momenten vorbildlich verhalten. Auch in jenen Momenten, in denen sie sich unbeobachtet fühlen. Wenn wirklich der Wurm drin ist, dann geht es nur durch externe „Schocks“ oder neue Einheiten, die mit einer neuen Kultur starten – und dann langsam das Mutterschiff aufsaugen.

getAbstract: Um mal auf Ihren Buchtitel zu kommen: Wie wandelt sich die Rolle des Chefs, wenn alle Chef sind?

Er oder sie muss folgen lernen. Dies ist eine der am wenigsten beleuchteten Kompetenzen, die wir heute benötigen. Und doch ist sie die logische Konsequenz: Wenn jede und jeder führen soll, dann muss auch jede und jeder folgen. Und das gleichzeitig – in unterschiedlichen Konstellationen.

Mehr von Hermann Arnold zum Thema Agilität gibt es auf Karriereboost.

Über den Autor

Hermann Arnold versteht sich als Erforscher und Ermutiger neuer Formen der Zusammenarbeit und der Führung. Er ist Mitgründer und Präsident des Verwaltungsrates von Haufe-umantis, einem der weltweit führenden Anbieter von Software und Expertise im Bereich Talent Management. Gemeinsam mit Kollegen und Kunden entwickelt er neue Ansätze für die Arbeitswelt der Zukunft.

%d Bloggern gefällt das: