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Über Macht reden

Macht in Unternehmen ist noch immer ein Tabu: Ganz ohne geht es nicht, aber ohne kluge Führung geht es mit der Machtausübung schnell schief. Wie aber können wir Kreativität und Eigenverantwortung unter Mitarbeitern fördern – und zugleich deren vollsten Einsatz und Teamgeist fordern? Indem wir uns offen und ehrlich über das Thema Macht unterhalten, antwortet Falko von Ameln, Organisationsberater und Co-Autor von Macht in Organisationen.

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getAbstract: Herr von Ameln, welche Rolle spielt die Macht beim Führen?

Macht im herkömmlichen Sinne braucht man, um Leute dazu zu bringen, etwas zu tun, das sie nicht von sich aus tun würden. Allerdings haben wir es heute in vielen Branchen mit einem Arbeitnehmermarkt zu tun: Angesichts von Fachkräftemangel und demografischem Wandel suchen sich die Arbeitnehmer ein Unternehmen aus – nicht umgekehrt. Außerdem brauchen Unternehmen heute Beiträge ihrer Mitarbeiter, die sich nicht befehlen lassen: Kreativität, Innovationsgeist, die Bereitschaft, die Extrameile zu gehen. Agile Konzepte versuchen daher, Sanktionsmacht als Motivationsmittel zu ersetzen durch Sinnstiftung, persönliches Engagement und Selbstorganisation. Manche Unternehmen, gerade im Niedriglohnbereich, werden dagegen straff patriarchalisch und geradezu ausbeuterisch geführt. Von Agilität, Werteorientierung, dienender Führung und all dem keine Spur.

Generell gilt: Macht wirkt im Verborgenen, geräuschlos. Denn Führungsmacht funktioniert nur, wenn die Geführten auch mitmachen. Umgekehrt hat das aber eine gewisse Machtlosigkeit der Führung zur Folge. Manchmal gibt es zum Einsatz der eigenen Rollenmacht aber keine Alternative, zum Beispiel bei offener Arbeitsverweigerung.

getAbstract: Wie setzt man diese denn effektiv ein, damit es mit den Veränderungsprozessen auch klappt?

Macht kann ganz unterschiedlich verstanden und gestaltet werden. Wir müssen mehr darüber sprechen, was wir unter Macht verstehen und wie Macht konstruktiv genutzt werden kann, um zu gestalten und Ideen nach vorne zu bringen. Wir brauchen nicht nur Durchsetzungsmacht, sondern vor allem visionäre Qualitäten, mit denen wir Menschen begeistern und Lust auf Veränderung machen können. Macht ist bei Veränderungen immer dann erforderlich, wenn bestimmte Entscheidungen das System überfordern würden. Es gibt schmerzhafte Beschlüsse, für die man als Führungskraft Verantwortung übernehmen muss.

getAbstract: Sie sagen: Organisationen sind nicht von einer einheitlichen Rationalität geprägt. Was hat man da als Führungskraft zu beachten?

Ganz einfach: Anerkennen, dass es unterschiedliche Relationalitäten gibt! Nehmen Sie den Klassiker. Mitarbeiter schimpfen auf die Führungskräfte, und die Führungskräfte auf die Mitarbeiter. Spannend wird es, wenn ein Mitarbeiter plötzlich Führungsverantwortung bekommt und erkennen muss, dass das, was er vorher den Personen angekreidet hat, der Rolle immanent ist. Gerade in Veränderungsprozessen ist es wichtig, Kontakte zwischen diesen unterschiedlichen Rationalitäten zu schaffen. Sie sollten einander anerkennen, dem Anderen aber auch seine Verschiedenheit zugestehen. Wir sehen im gesamtgesellschaftlichen Raum, dass das zunehmend schwieriger wird.

getAbstract: Macht löst auch Widerstände unter den Mitarbeitern aus. Wie sollen Unternehmen und Mitarbeiter mit dieser Herausforderung umgehen?

Ich mag den Begriff „Widerstand“ nicht, weil er Irrationalität unterstellt. Tatsächlich haben wir oft gute Gründe, uns gegen Machteingriffe zu unserem Nachteil zu wehren. Zwei Dinge sind jedoch entscheidend, wenn wir uns als Verlierer von Veränderungen fühlen: Zum einen die Verfahrensfairness, also die Art und Weise, wie eine Entscheidung zustande gekommen ist. Und zum anderen die interpersonelle Fairness: Wurde ich menschlich anständig behandelt? Oder war mein Chef an dem Tag, an dem man mir meine Versetzung in die andere Abteilung mitgeteilt hat, „zufällig“ gerade in Urlaub?

getAbstract: Was raten Sie Lesern, die nach der Lektüre Ihres Buchs ihre eigene Macht reflektierter und effizienter einsetzen wollen?

Sorgen Sie für regelmäßiges, aufrichtiges Feedback. Das kann ein regelmäßiges Coaching sein, aber mindestens genauso gut ist es, sich Kolleginnen und Kollegen zu suchen, die Sie gut kennen und die kein Blatt vor den Mund nehmen. Und nehmen Sie sich selbst nicht zu wichtig. Ich selbst reise leidenschaftlich gern. Wenn ich sehe, unter welchen Bedingungen Menschen in Mali, in Nepal oder in der Mongolei leben, wird der Blick auf unsere Lebens- und Arbeitswelten doch ein bisschen zurechtgerückt.

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Über Falko von Ameln

Falko von Ameln arbeitet als Organisationsberater mit Schwerpunkt auf Veränderungsprozessen und Führungskräfteentwicklung. Zudem ist er als Ausbilder von Beratern sowie als Dozent an verschiedenen Hochschulen tätig.

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