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Mehr Commitment dank lateraler Führung

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Top-down war gestern. In vielen Unternehmen müssen heute schnelle Entscheidungen getroffen werden: Den Dienstweg zu nehmen, dauert zu lange. Auch müssen oft andere Abteilungen oder Partnerunternehmen von der eigenen Strategie überzeugt werden. Denn nur gemeinsam können neue Ressourcen erschlossen und gute Deals besiegelt werden. Wer aber nicht befehlen kann, muss überzeugen: Deshalb wird die Überzeugung der Stakeholder im eigenen oder in verbundenen Unternehmen, der Lieferanten und externen Mitarbeitern zum wichtigen Erfolgsfaktor. Tanja Ineichen und Gunther Fürstberger, die Autoren von Commitment gewinnen als laterale Führungskraft, verraten im Interview, wie laterale Führung funktioniert.

getAbstract: Was genau bedeutet „laterale Führung“?

Gunther Fürstberger: Laterales Führen heißt für uns, Commitment für ein Anliegen zu gewinnen, ohne auf Positionsautorität zurückzugreifen. Mit hierarchischer Führung allein wären die meisten Unternehmen heute nicht mehr wettbewerbsfähig. Der Dienstweg benötigt zu viel Zeit. Experten müssen sich direkt abstimmen können, um in der digitalen Transformation rasch die am besten passenden Lösungen entwickeln zu können.

getAbstract: Welche Bedingungen müssen seitens der Mitarbeiter erfüllt sein, damit laterale Führung funktioniert und dieses Commitment überhaupt entstehen kann?

Tanja Ineichen: Vertrauen und Sinn. Mitarbeiter brauchen Vertrauen – das ist bekannt. Was in der lateralen Führung aber unterschätzt ist: Es braucht seitens der Mitarbeiter auch Vertrauen in die laterale Führungskraft, dass sie das Projekt, an dem die Mitarbeiter sich beteiligen sollen, zum Erfolg führen wird. Mitarbeiter müssen des Weiteren davon überzeugt sein, dass die zu erreichenden Ziele Sinn machen. Doch damit nicht genug: Es muss für sie auch Sinn machen, dass genau sie an diesem Projekt beteiligt sind. Dahinter steckt die Überlegung: Was habe ich einzubringen, was in diesem Projekt benötigt wird? Das erfordert bei einigen Mitarbeitern ein Umdenken: weg vom Silodenken, hin zur Investition persönlicher Kompetenz, Talent und Leidenschaft im Sinne eines gemeinsamen Ziels.

getAbstract: Funktioniert das in der Praxis denn so einfach?

Gunther Fürstberger: Ich komme gerade von einem lateralen Führungsseminar für ein Großunternehmen mit 100 000 Mitarbeitern. Vielen Mitarbeitern fällt es nach wie vor schwer, die alte Denke, dass zum Beispiel bei Ressourcenkonflikten die Vorgesetzten entscheiden müssen, loszuwerden. Klar, wenn ich jahrelang auf Hierarchie gedrillt wurde, ist es eine Herausforderung, jetzt Verantwortung zu übernehmen. Es ist ja auch viel bequemer, den Vorgesetzten die Entscheidung treffen zu lassen, da ich dann im Fall des Scheiterns die Verantwortung von mir weisen kann. Aber so erreicht ein Unternehmen weder Effizienz noch Innovation. Dafür braucht es die Bereitschaft, den Mut und die Freude der Mitarbeiter, selber am Steuer zu sein. Natürlich passieren da Fehler. Na und! Solange es nicht um Hochrisikobereiche geht, lernen wir dazu und dies schneller als die Mitbewerber.

getAbstract: Sie beschreiben in Ihrem Buch eine Zwickmühle für viele Führungskräfte: Ihre Vorgesetzten oder Auftraggeber wollen eine schnelle Lösung, beteiligte Mitarbeiter haben ihre jeweils eigene Agenda, und die Führungskraft selbst ist auf die Kooperation anderer im Unternehmen angewiesen. Angesichts dieser ganzen Konflikte macht es die Führungskraft dann allein, wird zum Einzelkämpfer und scheitert. Wie sieht der ganz konkrete erste Schritt zur Lösung dieses Problems aus?

Tanja Ineichen: Die Führungskraft muss sich im Akutfall bewusst die Frage stellen: Bin ich noch handlungsfähig? Nein? Dann übe ich mich jetzt am besten in „One-step-back-Leadership“. Ich gehe mal gedanklich bewusst einen Schritt raus aus der Situation und stelle mir die Frage: Was kann mir helfen, um wieder handlungsfähig zu sein? Und: Wer kann mir da am besten helfen? Die „Commitment-Spielplatte“ ist da eine passende Reflexionsbasis.

getAbstract: Was genau ist diese „Commitment-Spielplatte“?

Tanja Ineichen: Dabei handelt es sich um ein Selbstcoaching-Instrument, das zwei wesentliche Einflussparamater des Commitments ins Zentrum stellt: das Vertrauen in die laterale Führungskraft (X-Achse) und die Überzeugung vom Sinn des Vorhabens (Y-Achse). So entsteht eine Vierfelder-Matrix, auf der relevante Stakeholder positioniert werden. Im Bewusstsein, dass laterale Vorhaben hoch agil und fluide sind, betrachten wir die Commitment-Spielplatte als dynamische Spielplatte. Sie ist vergleichbar mit einem Brettspiel, auf dem sich Spielfiguren befinden, die sich in jede Richtung bewegen können – auf einem Brett, das auf einem Sockel steht, und damit auch beweglich ist.

getAbstract: Eine zentrale Rolle in Ihrem Konzept spielt das Vertrauen der Mitarbeiter. Wie bekommt man die möglichst schnell ins Boot? Oder ist „möglichst schnell“ schon gleich der falsche Ansatz?

Gunther Fürstberger: Vertrauen ist die Grundwährung jeder Beziehung. Nur mit Vertrauen schaffen wir Win-win-Lösungen. Wenn wir vertrauen, öffnen wir uns und gehen ehrlich mit unseren Interessen um. Damit schaffen wir die Grundlage dafür, gemeinsam kreative Ideen zu finden, die für alle Beteiligten von Vorteil sind. Gleichzeitig wollen wir nicht sozialromantisch vereinfacht sagen: „Vertraut einander – und alles wird gut.“ Berechtigtes Misstrauen schützt uns vor Gefahren, zum Beispiel davor, ausgenutzt zu werden. Aber wir können auf vertrauensbildende Maßnahmen setzen und hoffen, dass der andere mitgeht.

getAbstract: Haben Sie ein Beispiel für den Erfolg Ihres Ansatzes, der sich ohne diesen vielleicht nie eingestellt hätte?

Gunther Fürstberger: Ja, vor einigen Jahren hätten wir fast einen Großauftrag in Ungarn verloren, da der lokale Einkaufsmanager massiv unter Kostendruck stand und wir auch keinen preislichen Spielraum mehr hatten. Aufgrund der Analyse der wichtigsten Stakeholder und ihrer Interessen konnten wir eine Win-win-Rahmenvereinbarung mit dem Konzerneinkaufschef finden, und dieser half dann dabei, den lokalen Einkäufer zu entlasten. Bis heute arbeiten wir immer noch gern und zur gegenseitigen Zufriedenheit zusammen.

Tanja Ineichen: Ich denke da zum Beispiel an ein schwieriges Gespräch mit einem Stakeholder, dessen Commitment im Projektverlauf in Richtung null verlief, was sich in Form von Resignation zeigte. Mithilfe unseres Ansatzes konnte ich meinen Eindruck und mein Bauchgefühl leichter verorten, analysieren, reflektieren und klar verbalisieren. Anstatt höflich herumzueiern, wurde das Gespräch zu einem ehrlichen und wesentlichen Austausch, denn der Stakeholder sagte mir: „Wir übersehen hier etwas Erfolgsentscheidendes!“ Und er hatte recht! Wir integrierten den wesentlichen Punkt. Der Stakeholder, der beinahe ausgestiegen wäre, wurde zum Treiber – und das Projekt ein Erfolg.

Über die Autoren

Tanja Ineichen ist Projektleiterin verschiedener Management-Development-Projekte in einem Schweizer Grossunternehmen und nebenberuflich Trainerin und Coach für den Bereich „Laterale Führung“.

Gunther Fürstberger ist Geschäftsführer von MDI Management Development International. Seit mehr als 20 Jahren widmet er sich bereits dem Thema Führung und Entwicklung und ist dabei als Trainer, Coach und Berater für internationale Großunternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen tätig.

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