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Ein Plädoyer für gemischte Führungsteams

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Viele Frauen im Wirtschaftsleben kennen die Situation: Sie stoßen an „gläserne Decken“ oder kriechen über einen „klebrigen Fußboden“. So amüsant diese Vergleiche sind, so gravierend ist das Phänomen, das dahintersteckt. Obwohl sie oft bessere Bildungsabschlüsse haben, kommen Frauen karrieremäßig meist nicht vom Fleck und erhalten für die gleiche Arbeit immer noch weniger Geld als Männer. Astrid Szebel-Habig von der Hochschule Aschaffenburg weiß auch, warum: Frauen, so schreibt sie, werden oft gedankenlos diskriminiert. Und das, obwohl Unternehmen von gemischten Führungsteams überproportional profitieren würden. Wie sich „Mixed Leadership“ umsetzen lässt, erklärt uns die Herausgeberin von Mit Gender Management zum Unternehmenserfolg im Interview.

getAbstract: In der Einleitung zu Ihrem Buch schreiben Sie, dass Deutschland im europäischen Vergleich auffallend wenige Frauen in Managementpositionen vorweisen kann. Woran liegt das?

Das liegt an unserem traditionellen Rollenverständnis mit fehlenden weiblichen Vorbildern in Managementpositionen und einer ausgeprägten „Mutter-bleibt-zu-Hause-Kultur“. Unterstützt wird die Hausfrauenehe durch steuerliche Anreize wie das Ehegattensplitting.

getAbstract: Sie erwähnen, dass Frauen im Vergleich mit ihren männlichen Kollegen meist besser ausgebildet sind, aber dennoch benachteiligt werden. Können es sich Unternehmen überhaupt noch leisten, so viel wertvolles Know-how ungenutzt zu lassen?

Unternehmen nutzen natürlich das wertvolle Know-how weiblicher Arbeitskräfte. Gerade weil Frauen oft durch ihren Fleiß, ihr Wissen und ihr qualitätsbewusstes Arbeiten unentbehrlich für ihre Vorgesetzten geworden sind, werden sie nicht weiterbefördert. In den USA wird dieser Effekt „sticky floor“ genannt.

getAbstract: In Ihrem Buch machen Sie sich stark für „Mixed Leadership“. Was genau ist das?

Das Konzept ist ein nachhaltiges Plädoyer für einen stärkeren Einsatz von Frauen in Führungspositionen, die heute im Wesentlichen von Männern besetzt sind, obwohl viele gesellschaftliche, volks- und betriebswirtschaftliche Vorteile für eine gemischte Besetzung sprechen. Mixed Leadership schließt sowohl das „Token-Modell“ (nur eine Frau im Vorstand) als auch das „Hahn-im-Korb-Modell“ (nur Männer in den Entscheidungsgremien, viele weibliche Zuarbeiter) aus.

getAbstract: Und welchen Vorteil bietet Mixed Leadership?

Mixed Leadership bietet viele Vorteile für Unternehmen wie zum Beispiel höhere Renditen sowie mehr Innovationen durch eine bessere und nachhaltigere Entscheidungsqualität. Hierfür zwei Beispiele: Das Institut für Weltwirtschaft stellte 2017 in einer Studie zum Teamverhalten fest, dass bei einer geschlechterausgewogenen Gruppe die Beschlüsse risikobewusster und besser überlegt sind. Der Pax Ellevate Global Women`s Leadership Fund zeigt durch seine nachhaltig bessere Performance als der MSCI, dass es sich lohnt, in Unternehmen Geld zu investieren, die einen hohen Frauenanteil im Management aufweisen.

getAbstract: In Ihrem Buch ist davon die Rede, dass Gleichberechtigung im Unternehmen top down durchgesetzt, also quasi von oben herab verordnet wird. Andererseits soll die Gleichberechtigung ja Teil der Unternehmenskultur werden. Ist das nicht ein Widerspruch?

Eine Unternehmenskultur wird von oben bestimmt. Es ist der „Tone from the top“, der das Miteinander im Unternehmen prägt. Wenn die Unternehmensspitze Frauen als Erfolgsfaktor und nicht als Störfaktor im „Inner Circle“ bewertet und bewusst in allen Entscheidungsgremien den weiblichen Anteil bei mindestens 30 Prozent festlegt, wird sich automatisch ein interner Kulturwandel zu mehr Chancengerechtigkeit vollziehen. Aaron A. Dhir hat die Auswirkungen der Frauenquote in Norwegen in seinem Buch „Challenging Boardroom Homogeneity“ (2015) wissenschaftlich untersucht und als sehr positiv für die betroffenen Unternehmen beurteilt.

getAbstract: Mal ganz ketzerisch formuliert: Wenn männliche Führungskräfte behaupten, sie würden ja gerne fähige Kolleginnen fördern, sie fänden aber keine, die überhaupt nach oben wollten – ist daran dann etwas Wahres dran?

Das ist eine Frage der Unternehmenskultur. Wenn in einem Unternehmen eine starke Präsenzkultur herrscht, machtpolitische Spielregeln für den Aufstieg ausschlaggebend und nur Männer in Top-Positionen sind, verlässt viele Frauen der Mut. Wenn hingegen Frauen gezielt angesprochen und gefördert werden, sie nicht nur ein Mentoring, sondern sogar ein Sponsoring erfahren, lassen sich genügend hoch qualifizierte weibliche Talente finden. Unternehmen wie die Telekom oder Hewlett-Packard stellten beispielsweise fest, dass Frauen sich erst dann auf eine höhere Position bewerben, wenn sie sicher waren, ca. 80 % der geforderten Kompetenzen zu beherrschen. Bei Männern lag dieser Prozentanteil in der Regel wesentlich niedriger. Frauen sind oft zu selbstkritisch und unterschätzen ihre Fähigkeiten. Am besten ist es, dass man sie auf Probe befördert, damit sie selber einsehen, dass sie den Job gut bewältigen können. Die Firma Rolls-Royce hat damit sehr gute Erfahrungen gemacht.

getAbstract: Nehmen wir an, ein Unternehmen will den Anteil an weiblichen Führungskräften signifikant steigern. Und zwar mit voller Überzeugung. Welches sind die wichtigsten Stellschrauben und welche Hindernisse müssen aktuell überwunden werden?

Nach unserer Forschung ist die wichtigste Stellschraube das CEO-Commitment: Ein hervorragendes Beispiel ist Porsche: 2012 führte der Vorstand ein kaskadenartiges Beförderungsmodell ein. Vorgesetzte wurden und werden für eine faire Beförderung von Frauen mit Boni belohnt. Nach vier Jahren zeigte sich der Erfolg: In den ersten drei Managementstufen unterhalb des Vorstands hatte sich der Frauenanteil durchschnittlich mehr als verdoppelt.
Ohne Zielvorgaben der Unternehmensleitung für die Rekrutierung und Beförderung von Frauen ist jeder Vorstoß zu mehr Chancengerechtigkeit aus machtpolitischen Abwägungen zum Scheitern verurteilt.

Über die Autorin

Prof. Szebel-Habig schreibt Bücher, hält Vorträge und veröffentlicht Artikel auf den Gebieten der Mitarbeiterbindung und des Gender Managements.

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