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(3) #workhacks: Selbstorganisation

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getAbstract im Interview mit Lydia Schültken, Entwicklerin der #workhacks-Methode und Autorin des gleichnamigen Buches

getAbstract: Lydia, heute geht’s um das Thema Selbstorganisation. Erzähl!

Damit möchte ich ein Phänomen ansprechen, das mir in den letzten Monaten häufiger begegnet ist. Nach außen werden in Unternehmen Hierarchieebenen abgebaut, die Hierarchie wird flacher, und das wird dann nach innen so verkauft, dass mehr Selbstorganisation einzieht.

getAbstract: Das ist doch positiv, oder?

Nein, eigentlich nicht. Mehr Selbstorganisation würde bedeuten, dass man sich um mehr Strukturen und Regelwerke kümmert, die fehlende Hierarchieebenen auffangen. Wenn eine Ebene abgebaut wird und eine Führungskraft, sagen wir mal, für plötzlich 50 Personen und nicht mehr für 12 zuständig ist – wer entscheidet dann zum Beispiel über Prioritäten? Die Mitarbeiter? Nach welchen Kriterien? Ich bin kein großer Fan von Hierarchie, aber sie ist ein sehr geübtes Organisationsmodell, das man nicht einfach dadurch ersetzt, dass man einzelne Hierarchiestufen rausnimmt und den Rest den Mitarbeitern überlässt. Das ist nicht Selbstorganisation, dass ist „Management by laissez-faire“.

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Ich habe sehr aufmerksam Frederic Laloux gelesen. In Reinventing Organizations beschreibt er Unternehmen, die auf Selbstführung setzen. Er hat analysiert, ob es Ähnlichkeiten zwischen solchen Unternehmen gibt, und vier Kernfragen identifiziert:

1. Wie werden Entscheidungen getroffen?
2. Wie werden Konflikte gelöst?
3. Wie wird Leistung bewertet?
4. Wie wird die Vergütung geregelt?

Diese Fragen machen sehr deutlich, um was sich ansonsten die Hierarchie in Unternehmen kümmert. Unternehmen mit dem Anspruch auf Selbststeuerung haben diese Fragen bearbeitet und beantwortet. Wenn ich in einem Konfliktfall nicht weiterkomme, gehe ich zum Chef. Wenn es keinen Chef mehr gibt, muss es einen anderen Weg geben.

Und da sind wir beim Punkt. Die meisten Menschen kennen keine alternativen Entscheidungsverfahren, alternative Konfliktlösungs-Prozesse oder alternative Leistungsbewertungssysteme. Die meisten kennen den hierarchischen Weg oder den demokratischen. Ohne die Alternativen zu kennen, führt die Verflachung der Hierarchie nicht zu mehr Selbstorganisation, sondern zu Überforderung, Frust und Burn-Out. Es ist modern, den Mitarbeitern mehr Freiräume zu geben und die Hierarchie möglichst flach wirken zu lassen. Die Verflachung der Hierarchie funktioniert aber nur dann, wenn entsprechende Strukturen oder Regeln aufgebaut werden, die die fehlende Hierarchie ersetzen.

getAbstract: Soweit die Theorie. Was beobachtest du in der Praxis?

Was mir auffällt, ist, dass viele Menschen bei Überforderung den Fehler bei sich suchen. So nach dem Motto: „Jetzt habe ich schon die ganze Freiheit, jetzt muss ich auch beweisen, dass ich es draufhabe.“ Die Betroffenen haben wenig Distanz zu den Wirkmechanismen und sind gefangen in ihrem eigenen Leistungsdenken. Hinzu kommt die Unkenntnis der Führungsetagen. Ich war oft erstaunt, wie wenig das Top-Management über alternative Verfahren weiß.

getAbstract: Und jetzt zur Gretchenfrage: Wie hilft #workhacks?

Alle #workhacks sind ja Eingriffe in die vorhandene Arbeitsorganisation. Beim Erfinden oder Finden von #workhacks achten wir darauf, dass sie zur Stärkung der Selbstorganisation führen, also, dass die #workhacks helfen, ein bisschen unabhängiger von Hierarchie zu werden.

Ein Beispiel: Wir haben bemerkt, dass in verflachten Hierarchien die A-Prioritäten immer mehr werden und niemand mehr darüber entscheidet, was wirklich wichtig ist. Zu viele A-Prioritäten zur gleichen Zeit wirken demotivierend und lähmend. Also haben wir das Prio-Board entwickelt. Das Prio-Board ist ein physisches oder digitales Board für ein Team, auf dem die A-Prioritäten festgehalten werden, und zwar nie mehr als drei zur gleichen Zeit. Wir haben das in einigen Teams eingeführt und gemerkt, dass wir flexibler werden müssen: In einem Team haben wir beispielsweise zwei A-Team-Prios zugelassen und dann nochmal zwei A-Individual-Prios hinzugefügt. Die Reflexion war sehr erhellend für die Teammitglieder – sie wollen ihrer Führungskraft künftig mitteilen, wenn sie überfordert sind.

getAbstract: Du sorgst also mit dem Prio-Board dafür, dass die Mitarbeiter bei der Priorisierung nicht auf sich allein gestellt sind.

Ja, genau. Ich bin ursprünglich davon ausgegangen, dass es darum geht, die Führungskraft im Zaum zu halten, die zu viele Ideen ins Team hineinträgt und dabei vergisst, dass es bereits zahlreiche zu bewältigende Ideen gibt. Das ist übrigens für ein anderes Team der Grund gewesen, sich für das Prio-Board zu entscheiden: einer Geschäftsführung mit zu vielen Ideen gegenüber traute sich keiner Nein zu sagen.

getAbstract: Hast Du auch ein Beispiel für das Thema Leistungsbewertung?

Leistungsbewertung ist für mich ein Feedback-Thema: Wer gibt wann ehrlich Feedback zu Leistung und Verhalten? Oft ist das im jährlichen Mitarbeitergespräch der Fall. Das finde ich weder ausreichend noch zielführend. Meine Beobachtung, auch bei mir selbst, ist ein großes Bedürfnis nach häufigerem Feedback und natürlich auch nach Lob! Wir haben den Eindruck, dass dieses Feedback nicht unbedingt vom Vorgesetzten kommen muss. Häufig können die Kollegen die Leistung viel besser einschätzen. Nur welcher Kollege sagt schon ganz offen und ehrlich, wenn ihm etwas nicht gefallen hat? Oder auch, wenn es ihm gut gefallen hat? Aus diesem Grund haben wir die Feedback-Karte entwickelt. Das sind physische Karten, von denen jeder Mitarbeiter zwei Stück pro Quartal auf seinen Schreibtisch gelegt bekommt. Die Feedback-Regeln stellt das Team selbst auf. Wenn ich von einem Kollegen Feedback haben möchte, lege ich die Karte mit meinem Namen auf den entsprechenden Schreibtisch. Mein Feedback-Geber schreibt dann Stichworte auf die Karte, und wir treffen uns beispielsweise zum Mittagessen und gehen die Karte durch.

getAbstract: Klingt konstruktiv! Morgen geht’s weiter mit dem Thema Fokuszeit.

Über Lydia Schültken

Lydia Schültken hat die Workhack-Methode entwickelt. Sie berät gemeinsam mit ihrem Team einzelne Teams oder ganze Organisationen darin, wie diese mit kleinen, minimalinvasiven Eingriffen große Veränderungen herbeiführen können.

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