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Touchpoint-Management: Kundenbedürfnisse verstehen und erfüllen

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Erfolgreiche Unternehmen beherrschen die Kunst der Interaktion: Wenn ihre Kunden sich äußern, hören sie zu. Wenn Kunden nicht mehr bestellen, fragen sie nach. Die Kontaktpunkte zwischen Kunde und Unternehmen werden Touchpoints genannt: Hier ergeben sich vielfältige Möglichkeiten für einen Dialog. Kunden reden sowieso über das Unternehmen, soziale Medien machen es ihnen leicht. Deshalb sollte keine Chance ungenutzt bleiben, mit ihnen zu reden oder ihre Handlungen vorauszusehen und zu erleichtern. Dafür benötigen Unternehmen viele Daten – und Commitment, also das klare Bekenntnis dazu, den Kunden als obersten Boss anzuerkennen. Was beim Touchpoint-Management schiefgehen kann, wie man es besser macht und wie das zentrale Element der Kundenreise gestaltet werden kann, verraten die Autoren von Touchpoint Management Cirk Sören Ott und Bernhard Keller auf getAbstract Life.

getAbstract: Vergangene Woche hat mich ein Mitarbeiter eines Telekommunikationsunternehmens angerufen und mich davon zu überzeugen versucht, meine Kündigung rückgängig zu machen. Ich war nicht abgeneigt, sagte, welches neue Smartphone ich mir wünsche und wo meine Preisvorstellungen liegen. „Das bekommen wir hin“, sagte der Vertriebsmitarbeiter. Kurz danach hatte ich ein Angebot in der Mailbox, das nicht im Entferntesten dem entsprach, worauf wir uns verständigt hatten. Beim Rückruf waren weder der Mitarbeiter noch das Angebot auffindbar – stattdessen musste ich die ganze Litanei einem anderen Mitarbeiter erneut erzählen. Was ist hier schiefgelaufen?

Bernhard Keller: Möglicherweise bestehen bei dem Telekommunikationsunternehmen voneinander abgeschottete Abteilungen, die trotz des übergeordneten Zieles der Kundenrückgewinnung bzw. des Kündigungsmanagements nicht über ein gemeinsames Customer-Relationship-Management-System miteinander vernetzt sind. Silos-im-Silo-Vertrieb. Oder Schlamperei, weil der Outbound-Kollege weder den Anruf, noch den Kunden, noch dessen Anliegen im System hinterlegt hat.

Cirk Sören Ott: Oder auch nur Ignoranz, weil man nicht die Kundenwünsche, sondern ein Standardangebot verschickt hat. Oder einfach schlecht geschultes Personal. Eigentlich gibt es für solche Vorgänge funktionierende CRM-Lösungen.

getAbstract: Wie könnte Touchpoint-Management in diesem Beispiel helfen?

Cirk Sören Ott: Das geht nur, wenn die Mitarbeiter in das Touchpoint-Management eingebunden werden und somit über den Tellerrand ihres Bereichs hinausblicken. In diesem Fall würde der Outbound-Kollege sich bei den Mitarbeitern im Angebotsversand erkundigen, welches Angebot dort mit den Daten der Wunschaufnahme gestaltet und wann dieses mit welchen Kontaktdaten an den Kunden geschickt wurde. Das ist allein schon für das Nachfassen notwendig. Dann werden mögliche Fehlerquellen ersichtlich und die darauf bezogenen Kontrollen können implementiert werden. Früher war der Laufzettel mit den Kundenspezifikationen und den Sachbearbeitern ein solches Kontroll- oder Begleitdokument. Dieser wird heute durch moderne CRM-Systeme ersetzt.

Bernhard Keller: Touchpoint-Management zeigt darüber hinaus, wie die Zusammenhänge sind und wie man am besten vernetzt zusammenarbeiten kann. Ganz ohne Kommunikation kommt man allerdings auch im Touchpoint-Management nicht aus.

getAbstract: Ein ganz zentrales Konzept in Ihrem Buch ist die „Kundenreise“ bzw. „Customer Journey“. Was genau macht sie so wichtig?

Bernhard Keller: Die Kundenreise erfasst und analysiert sämtliche Stationen, also Kontaktpunkte oder Touchpoints, mit denen ein Kunde während der Informations- und Kaufphasen in Berührung kommt. Die Summe aller Kundenreisen zu einer Aufgabe, also eine spezifische Informations- und Produktsuche sowie der Kauf, zeigt die Nutzungsintensität bei einzelnen Kontaktpunkten, die Wichtigkeit für den Kunden (weil er dort freiwillig mehrmals ankommt) und die Relevanz für das Unternehmen (je nachdem, was der Kunde am Kontaktpunkt erledigt). Abbrüche auf der Kundenreise weisen auf Unstimmigkeiten hin – oder sogar darauf, dass Kunden beim Wettbewerb schneller oder einfacher fündig geworden sind. Dann sollte das Unternehmen untersuchen, warum ein Kunde an dieser Stelle verloren gegangen ist.

Möglicherweise lassen sich immer gleiche Kundenreisen zu einer Aufgabe identifizieren und möglicherweise auch zu immer gleichen Zielgruppen, sodass typische Journeys und Personas identifiziert werden können. Aufgrund der enorm gestiegenen Zahl der Kontaktpunkte, die von einem Unternehmen heute zu managen sind, ist das Verständnis derselben und deren Zusammenspiel auf den relevanten Kundenreisen essenziell, um in Marketing und Vertrieb die Ressourcen optimal einzusetzen.

getAbstract: Nennen Sie einige „Touchpoints“ und wie sie von Unternehmen gemanagt werden sollten.

Cirk Sören Ott: Das kann an dieser Stelle nur plakativ beantwortet werden, da die Anforderungen an das Touchpoint-Management je nach Branche und Unternehmen bzw. Marke stark variieren. Allein der Reifegrad des Touchpoint-Managements ist innerhalb einzelner Branchen sehr unterschiedlich. So dominieren in einigen Branchen die elektronischen Medien und Kanäle sowohl im Marketing als auch im Vertrieb. Ein Beispiel dafür wäre der Buchmarkt. In anderen Branchen, zum Beispiel im Lebensmittelbereich, greifen nach wie vor die alten Vermarktungs- und Vertriebsmechaniken.

Dazu zwei Beispiele:

1. Die eigene Website muss heute mobilefähig bzw. responsive sein. Dies ist aber keineswegs bei allen Unternehmen der Fall. Zudem gilt es, die eigene Seite und das Marketing drum herum so zu managen, dass man von den Kunden gefunden wird bzw. gefunden werden will. Das bedeutet einen Wechsel vom Outbound- zum Inbound-Marketing.

2. Der Point of Sale – sofern man als Unternehmen diesen Touchpoint zu managen hat – muss heute eher Bedarf wecken, als ihn zu decken. Gezielte Bedarfsdeckung wandert immer mehr ins Internet, während der Point of Sale heute inspirierend, emotional und impulsfördernd aufgebaut bzw. gestaltet sein muss. Auch hier steht vielen Branchen ein Umbruch noch bevor.

getAbstract: Was man nicht messen kann, kann man auch nicht steuern. Wie gelangen Unternehmen an Daten der Touchpoints – und wie gehen sie am besten damit um?

Cirk Sören Ott: Zunächst wäre zu klären, welche Touchpoints letztlich am wichtigsten sind für das eigene Unternehmen bzw. die eigene Marke. Hierzu stellen wir im Buch geeignete Arbeitshilfen bereit. Die Art der Datenbeschaffung und der Daten je Touchpoint variiert: So können zum Beispiel auf der eigenen Webseite ungleich einfacher Daten über Nutzungsverhalten und Customer Experience gesammelt werden als auf einem bzw. über einen „fremden“ Videokanal. Das Vorgehen muss daher im Nachgang zur Touchpoint-Priorisierung individuell festgelegt werden.

Bernhard Keller: Wichtig ist, dass alle Daten über eine geeignete Plattform gehostet, vernetzt ausgewertet und reportet werden. Auch hierfür stellen wir im Buch Beispiele vor, wie dies vonstattengehen kann.

Über Bernhard Keller

Bernhard Keller ist Sozialwissenschaftler und enthusiastischer Marketingforscher. Für ihn stand schon immer der Mensch im Mittelpunkt der Forschung – als Wähler, als Kunde und als engagierter Bürger. Seit nunmehr 30 Jahren schreibt und spricht er zu Themen, die den Menschen und Kunden im Fokus haben. Bernhard Keller arbeitet beim Markt- und Trendforscher EARSandEYES in Hamburg. (Image copyright: ©Fedra / planung&analyse)

Über Cirk Sören Ott

Cirk Sören Ott ist Vorstand und Partner bei der Gruppe Nymphenburg Consult AG, München. Er verantwortet dort die Bereiche Marketing und Business Development. Zudem ist er Head of Consumer & Shopper Research. Ott hat über 20 Jahre Marktforschungs- und Beratungserfahrung und ist Experte auf den Gebieten der Konsumgüterforschung und Beratung an der Schnittstelle zum Handel. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen auf den Konsequenzen aus dem veränderten Multi-Channel-Kundenverhalten, dem Customer-Journey- und Touchpoint-Management sowie Shopper-Marketing.

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